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瓜子二手车杨浩涌的反思:创业成功离不开三要素 能持续打巷战才

归档日期:11-29       文本归类:避实击虚      文章编辑:爱尚语录

  “创业公司要具备拼刺刀的能力,能够持续打巷战则是做企业的最高境界,建立势能才能决胜于千里之外。”5月13日,瓜子二手车直卖网CEO、山行资本联合发起人杨浩涌在创业黑马举办的黑11期结业典礼上表示。

  杨浩涌认为,势能、目标、节奏感是创业成功的三大要素。“《孙子兵法》里有一句话,叫势如彍弩,节如发机。势如彍弩即势能,就像拉弓一样,拉得足够紧才能射得足够远。节如发机即节奏感,在创业过程中当要发起一场战争时,要讲究节奏,短促而有利,尽快将箭射出去才有好结果”。

  他觉得,早期创业要学会把握节奏感,别总想在一个阶段解决所有的问题,学会借助资本的力量把公司带到下一阶段,而尽早拿到融资则是甩开竞争对手的重要一环。

  “瓜子二手车现在估值约10亿美元,即便这样也没逃出生死线,我们看不清年底的企业发展情况,只能看清三个月的走向,所以要定高目标、定动态目标。”在杨浩涌看来,除率先抢占市场先机外,早期创业定目标时要定动态目标,而不是全年计划,才能走的更长远。

  谈及早期创业公司团队建设时杨浩涌说,每个人创业都会有非常多的问题,如果创始人有梦想,就要及时把梦想分享给整个团队,学会是自下而上进行讨论;如果创始人没有在早期几十个人的时候解决沟通问题,再到几百人时,创业公司就会非常难熬。在团队建设时,中层最为关键。

  对我来说2015年是非常重要的一年,因为跟58的合并,到2016年初开始我的第二次创业,赶集网是前一个创业10年,瓜子则是第二个10年。我现在每次看到创业者都会有一种感觉,这让我想起2005年刚回国的时候,充满激情,对未来有很多的想法,但是作为一个创业者会长期处在一个焦虑的状态,睡不着觉。

  《孙子兵法》里说,“势如彍弩,节如发机。”意思就是势能就像你拉的那张弓一样,拉得足够紧才能射得足够远。节如发机就是在创业过程中要发起一场战争的时候,要讲究节奏感,要短促而有利,特别快地打出去,才会有比较好的结果,如果一场战争拉到一年、五年、十年,那这个战争是个消耗战。

  下面两句话是无数创业者讲过的话。第一,对自己团队讲,尤其是外界竞争压力特别大的时候会说,我们不关注别人,把自己做好就可以了;第二,对投资人讲,市场那么大,我跟竞争对手都有机会,有足够多的玩家可以玩转这个市场。

  实际情况呢?创业者做的行业一定是个颠覆性行业,在所属的行业里,不管你做到天使轮、A轮、B轮,甚至是C轮的时候,还是处在这种状态。你跟你的竞争对手,不管是一家、两家、三家甚至是十家加在一起,占到的市场份额10%都不到,面对你的市场是外面的90%。你能拿到未来市场的20%、30%、40%还是50%,决定了将来能做多大。

  赶集网跟58同城是打了10年的对手,一直到去年3月份才合并。我给大家回忆一下,在2011年底发生的事情,我们两家做了五六年后,做得都比较大,都是融了6000万美金,当时融完以后,我们率先挑起了一场战争,我们打了一个姚晨的广告,流量翻了一倍,从200万上升到了400万。老姚(姚劲波)一看就急了,要跟进。他们开了董事会说,要双倍的精力跟对手打,我们一看他们那样,我们也上。所以双方在2012年的时候,整个市场都是我们这边喊一下赶集,他那边喊个58同城神奇的网站。

  一直打到2012年底时出现了一个情况。我觉得每个创业者都不是一个完美的创业者,我是个技术出身的创始人,对产品很有感觉,我们当时一直说我们产品做的比对手好,产品体验比他们好很多。但是2012年底的问题是,分类信息的市场是需要带一个庞大的队伍,我们当时的业务快速地增长,当时整个创业团队里所有高管没有一个人带过超200人的团队,但是那个时候团队从200多人一年多内长到了2500人,那个时候的压力有多大,但是老姚(姚劲波)是个做营销的人,他没问题。

  两家企业在市场上打广告的时候,销售要接得住,我们那个时候就接不住,因为我是产品出身,那个时候跟不上了。而且我们跟不上的时候,开分公司去卖广告,我们是亏钱的。那个时候,我们犯了一个错误,我们觉得这块业务高增长的时候,还开拓了其它业务,你总有一段时间会觉得你无所不能,什么都会做。

  所以在自己的根据地没有夯实之前,千万不要去拓新业务。我们内部说的话是,生了孩子是要养的,不是说生完孩子自己会长大,不是这样的,你要投入很大的经历,你的第一个孩子很辛苦,他需要生长,需要很多精力的时候,你再生第二个孩子,只会更辛苦。所以在主营业务没有盈利,没有夯实之前,千万不要做新的业务。

  到2012年底的时候,我们烧了非常多的钱。我们融完资,流量翻了一倍。2012年是整个资本市场的狂潮,那年的标志性事件是人人网70亿美金上市,所以很多同行当时找到我们,说你们现在上市估值15亿美金,我特别开心。甚至还有一些非常有名的投资人,说浩涌你做团购我就给你投钱,在一个市场上特别膨胀的时候会有这样的问题。但是我们跟58开始打消耗战的时候,到了2012年底,我们帐上的钱就不多了,一开董事会大家压力会非常大,最后我们从2500人一直裁员到900人。

  这个后面还有很多故事。但我要回到现在的观点,势能为什么重要?我们在2013年的4月份非常辛苦的拿了一笔4000万美金的融资,可以不考虑生死问题,那个时候58的流量大概是我们的2倍,销售额是我们的3倍。我把团队拉到北京郊区,在山里面开会,分析了我们的机会、优点、缺点,后来发现所有的优点全部在58那边,所有的缺点全部在我这边,最后我们找到了一个机会,对手不重视我们,这是我们看到唯一的机会。

  2013年的11月份58选择上市,从4月份开始准备,开始准备的时候就是我们融资的时候,后来我们抓这个机会开始去追,但是那个时候我们去分析所有的广告投放,我们在hao123买广告,双方都去买名站导航,当时是90万,我们两家都花90万,赶集网每天大概100万的DAU, 58有180万的DAU。大家花同样的钱,不同的流量。我们当时定了几个差异化的做法,打高配、做招聘,但是在跟客户谈的时候,客户会说58比你大,所以你要给更多的折扣,才愿意合作。

  这样的结果是合作更难了,比如说,同一个广告卖2000元的时候,我们要卖1500-1800元,因为对手品牌比我们大。那个时候我们每次开董事会,我说我们先看市场营销,58可能花1000万美金,我们就要花2000万美金才能达到同样的效果,因为hao123花同样的钱,我拿到的流量只有58的一半,我卖广告的时候,他不用降价,我要降价才能把客户拿下,很痛苦。我们用整整两年多的时间去超越,一直到去年的3月份还在消化这个痛苦。

  我们当时也做了很多差异化得定位去招聘,去定位移动,我们利用了58上市的机会,我们是一个幸运的创业者有这样的机会还能翻身,在帐上还有6个月的钱时还能再翻身回来,很多的创业者是没有这个机会的。我们抓住了机会就翻身回来了,最后到去年3月份合并,我相信不管双方是什么情况,一个50%比50%的合并,对两个创始人来说都非常痛苦,把自己公司砍掉一半,去创造一个和平的环境,如果有任何一个机会能把对手消灭掉,双方不会砍了自己一半的身体去跟对方做合并。这是我说势能在整个竞争中产生的实际影响。

  这个故事讲完以后,创业者埋头做公司的时候,一定要把头抬起来看看市场竞争以及市场环境,有时候你的竞争可能不是你的直接对手,而是从其它跑道中杀过来的。我还有一个例子,比如说任何媒体提到了你这个行业的时候,把谁排在第一?是你还是对手?用户永远是从高端往下面渗透的。

  如果你的用户看见了这个排第一的,你觉得用户会先打开哪一个网站?肯定是第一的,因为他排在你前面,这些用户对第一来说免费,这个行业越滚越大的时候,越来越多的媒体对这个行业做报道的时候,就会有70%、80%的用户看一下第一名,他就下载了,因为这种网络效应开始散播的时候,你会发现一些现象,比如说AppStore的排名,可能他不花钱排你前面,你每天要花一万块钱的推广成本才能赶上他的排名。为什么很多公司会打口水仗?因为大家都在建立势能。

  这个势能体现什么?如果你一旦达到领先的时候,尽快融资,给自己一些计划,因为资本也会变成势能,让你的公司继续往前发展。用户先提谁?第一提及和第三方认可的行业领先者和品牌影响力,这是你持续要做的,不管有没有竞争对手,你都要做这个事情。全面碾压对手、运行效率、产品技术,这里面我重点讲一下人的因素。

  人的因素是这样,如果你是行业第一就有机会招到更好的人,一定要确保你的团队比对手更优秀。如果你的对手多融了两倍的钱,招团队还在省钱,这个时候是没必要的,你的公关,你的产品,你的技术,你的销售人员是不是都比对手好,这个时候就是在建自己的势能。

  在早期建团队的时候还有一个内部的势能很重要。每个人早期创业的时候,我知道有非常多问题,每天都在擦屁股,不停地解决问题,但是在解决问题的时候,团队是非常重要的,你的创始人有梦想,有没有把这个梦想分享给你们的团队,创始人认可什么样的行为,这个如果在公司几十人的时候不去解决,到几百人的时候你会很痛苦。

  早期的企业文化非常地重要,建立势能,吸引优秀人才,建立有效的内部机制。刚才我提到了你的公司的使命、价值观、愿景,不是虚的,一定要去讲,跟每个人无时无刻地讲,让你的团队认同这个东西,超级重要。

  做企业的最高境界,要有拼刺刀的能力,我们可以打巷战,我们现在的团队跟58打了10年,每个人都可以打巷战。如果说能够持续打巷战是最高的境界,那么建立势能才能决胜于千里之外,尽量不要在一个平静的海面上跟对手比肌肉、比划船速度,让浪推着你往前走,做到对手划两下,你划一下,这是非常重要的。

  创业者的拳头打出去一定要短促而有力。体现在时间的节奏就是找风口,很多人做B2B其实是不对的,因为是资本跟不上的,所以你找到风口的势能就比较重要,因为有资本会推着你往前走。很多人一直在纠结什么时候做推广,什么时候做用户运营,你在做市场推广之前,一定要算好自己的BMI指数(健康指数)。

  任何一个商业模式都有三部分:第一,买用户成本。跟你品牌相关,跟你的势能相关,品牌越大,买用户成本越便宜。第二,用户留存。多少用户会留在你的平台上,有多少用户用了第一次以后还会用第二次,因为很难说你买了广告,第一次的钱就赚回来了。第三,用户在你平台上的生命周期可以贡献多少价值。我举个例子,京东早期的用户从购买三次到八次,用户购买的价值从100-400元,是不断地在做厚。你做得越厚,你前端去打广告,获取用户的能力就会越强。

  团队构建对很多人来说是件痛苦的事。天使轮找人痛苦,我谈了10个人都不行,但是我觉得创业是这样的,每个阶段只能找到这个阶段最好的人,不是说你找的人不重要,但是不能指望在第一时间把所有的人都能找到,这个阶段解决不了,但是如果你能拿到机构的钱,把这个问题可以留到下一阶段解决。如果你有机会能融到资,快速地拿到更多钱的时候,我觉得这个是非常重要的,不要跟对手在同一个阶段PK。很多人不信,但是你多拿了一笔钱,你有好的投资人给你做对接,可能你就能拿到更多的钱。中层人员很重要,他们是公司的骨架。

  早期创业公司千万不要定全年的计划,定目标一定要是动态的目标。瓜子二手车已经10亿美元估值,我自己一直在说,我们瓜子没有逃出出生死线,我们看不清年底是什么样,能看清三个月就不错了,所以要定高目标、定动态目标。首先还是强烈的紧迫感,其次是自下而上的讨论。这种仪式感是非常重要的,你可以把团队拉到郊区先做启动会,这是我们讲的以天为单位,以项目为跟进,也是我们日常做的事情。

  总结一下,创业的节奏感要紧凑而有趣,不要纠结在一个阶段解决所有的问题,借助资本的力量把公司带到下一个阶段去解决问题。谢谢大家。

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